財報就像一本故事書
第三篇 第12章 靠績效才能保住飯碗
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  競爭時如果無法聚焦聯結且超越對手,會讓經理人丟掉飯碗! 2005 年 2 月 9 日 ,惠普董事會宣布菲奧莉娜( Carly Fiorina )即日起辭去首席執行官職務。導致菲奧莉娜被“開除”的主要原因是董事會對她改造惠普的績效不滿意。

1999 年 7 月,惠普禮聘菲奧莉娜擔任首席執行官,次年又讓她同時兼任董事長。身為國際級企業的第一位女性首席執行官,加上優雅果決的形象,菲奧莉娜立刻成為媒體注意的焦點。而真正使她聲名大噪的,是她在 2002 年通過全體股東投票,擊敗由惠普創始人家族帶頭的反對力量,以 190 億美元購并了康柏電腦。那么,為什么后來她逐漸失去了董事會的信任呢?是因為始終看不到有明顯改善的經營績效。根據著名營銷調查機構 iSuppli 統計, 2004 年的全球個人電腦市場增長了 13.4 %,惠普的增長率卻不到 11 %。在惠普 2004 年的獲利中, 73 %仍來自于傳統的打印機及影像業務,后來擴大的個人電腦業務則利潤微薄。

  惠普撤換菲奧莉娜后,聘任精于成本控制的馬克·赫德( Mark Hurd )為首席執行官。赫德一上任,就以快刀斬亂麻的方式處理惠普的問題,以精減人員作為控制成本的手段,不管是有什么背景的人或部門,一切以數字說話。從 2005 年 7 月至今,惠普全球已經裁減了 1.5 萬名“非銷售人員”,節約下來的近 10 億美元的成本將有一半用于強化業務運營的再投入。截至 2006 年第三季,惠普的市場占有率提升了 1.5 %,并從 2005 年第三季獲利率僅 2.33 %,逐漸攀升至 2006 年第三季的 3.82 % ,終于擺脫了過去 PC 事業獲利率僅有 1.2 %的狀況,在全球 PC 市場低迷甚至虧損的情況下還有增長的幅度。

  蘋果電腦首席執行官喬布斯一針見血地說:“在個人電腦產業中,蘋果和戴爾是少數能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊,蘋果能賺錢則是靠著創新。”惠普的經營效率不如戴爾,而創新能力則比不上蘋果。蘋果不僅非常成功地進入 MP3 隨身聽市場,還將 MP3 隨身聽與手機結合, 2006 年更在電腦軟件上做了與微軟兼容的系統,試圖以創新方式進入手機市場并進攻龐大的電腦軟件市場。另外,如第六章所分析的,在 1994 年至 2003 年之間,戴爾通過直銷經營模式,使銷售和管理費用占營收的比例較惠普少了 5 %至 8 %。菲奧莉娜在 1999 年上任后,并未改善惠普缺乏競爭力的成本結構。在一個凈利率不到 6 %的產業,這種成本落后的幅度,使惠普在定價與銷售上處于挨打的局面,而赫德上任后的成本控制策略使營收獲得大幅改善。

  以股東權益報酬率而言,戴爾一直保持在 30 %以上, 2004 年時更高達 46 %,但其中 PC 事業獲利率走滑, 2005 年第二季為 8.7 %, 2006 年第二季則僅有 5.5 %。相形之下,購并康柏后,惠普的股東權益報酬率一直低迷不振, 2004 年才好不容易回到 9 %左右。雖然蘋果 2004 年的經營績效仍比不上惠普,股東權益報酬率為 6 %左右( 2003 年只有 2 %,進步驚人),但是它成功地踏入數字音樂領域, iPod 于 2004 年及 2005 年持續熱賣,讓資本市場對蘋果的創新能力信心大增,認為蘋果是未來個人消費電子時代的領導廠商。 2002 年到 2004 年,科技產業只算是溫和復蘇,蘋果的股價卻大漲 5 倍。同一期間,戴爾的股價漲幅為 80 %,惠普的股價漲幅卻只有 30 %,明顯落后于競爭對手。雖然菲奧莉娜也不斷強調創新,但是惠普研發費用占營收的百分比,始終比蘋果低了 1.5 %到 2 %。從 2003 年至 2005 年間,它的研發支出不斷減少,甚至因此流失不少優秀的研發人員。

  總之,菲奧莉娜并沒有把鎂光燈的能量轉化成實質的經營成果。惠普所面臨的競爭對手——不論是強調經營效率(例如戴爾)、強調產品創新(例如蘋果),還是強調高階軟件咨詢服務(例如 IBM ),每個對手的策略定位都比惠普專注、清楚。因此,惠普未來的挑戰除了加強執行力外,恐怕還得更精確地定位經營聚焦點,并把所有與聚焦點相關的管理活動聯結起來。

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