《易經》蘊含了中國老祖宗高明的管理智慧，而“易”字便有“簡易”、“變易”及“不易”三種意義。本書希望效法先哲，不但讓內容能“簡易”，也能透視會計數字“變易”的原因，最后還能呈現變動世界里企業興衰一些“不易”的道理。

　　筆者將以全世界最大的零售商沃爾瑪，作為財務報表分析的主要范例。近二十年來，沃爾瑪是美洲地區業績增長幅度最大的公司。它如何保持業績的高度增長？沃爾瑪自己的回答是：“借著在每一次的購買過程中，一心一意地對待每一位客戶，使他們的購買經驗超過預期。”在課堂上，我曾請臺灣大學 EMBA 同學試以鄧麗君的三首歌，詮釋沃爾瑪的經營模式。這里提供我稱之為“鄧麗君競爭力三部曲”的看法，讓各位參考。

　　首部曲：我只在乎你

　　20 世紀 80 年代，“全面質量管理運動”（ Total Quality Management ，簡稱 TQM ）盛行一時， TQM 的中心思想就是“以顧客為中心”。《我只在乎你》的歌詞，可以描述沃爾瑪員工對待顧客的溫柔心態：“如果沒有遇見你，我將會是在哪里，日子過得怎么樣，人生是否要珍惜……”“我只在乎你”的觀念看來雖是老調，含義卻歷久彌新。 2005 年 5 月，英特爾新上任的首席執行官歐特里尼（ Paul Otellini ），是英特爾第一位非技術背景出身的首席執行官。他曾坦率地指出，研發團隊過去太執著于追求微處理器運算速度的突破，反而忽視顧客在移動計算（ mobile computing ）時代對芯片散熱、省電、輕薄短小的需求。 2002 年之后，英特爾迅馳（ Centrino ）微處理器之所以成功，就是回歸最基本的商業原理——滿足顧客需求所致。

　　二部曲：何日君再來

　　沃爾瑪的營收重點除了來自新賣場的銷售金額外，還必須確認舊有賣場營業額的持續增加。這必須倚賴顧客的重復購買行為，也就是“何日君再來”的威力。不只是沃爾瑪，任何企業的銷售若不能產生顧客重復性購買行為，增長就注定不能持續。在沃爾瑪的年報中，它清楚地區分多少營收增長來自新開張賣場，多少營收增長來自舊有賣場，并討論新舊賣場的合理銷售金額。

　　三部曲：路邊的野花不要采

　　在結合低價、完備的商品選擇及優良的服務質量下，沃爾瑪使顧客產生強烈的品牌忠誠度。鄧麗君這首《路邊的野花不要采》，不僅是顧客忠誠度的寫照，也提醒“家花”必須提升競爭力來對抗“野花”。但是，品牌忠誠度不僅來自于顧客面，也要看所有的供貨商是否有足夠的忠誠度，愿意持續地提供沃爾瑪最好的產品。顧客的經營，并不只限于賣場中的交易行為，還包括積極經營沃爾瑪賣場所在小區的公益形象。當你發現沃爾瑪年報以大量篇幅介紹其供貨商及小區慈善活動，不要以為這只是表面功夫，這些都是無形的耕耘，終究會變成財務報表上亮眼的營收和獲利數字。

　　沃爾瑪的管理活動雖然復雜，它的策略及經營原則卻十分“簡易”，財務報表也出奇的單純。在“變易”的經濟環境里，自 1971 年上市以來，沃爾瑪始終保持營收獲利的高度增長，直到 2006 年才開始有增長疲軟現象。顯然，沃爾瑪知道一些經營企業的“不易”道理。為了使本書探討的競爭力概念更加清楚， Kmart ——沃爾瑪最主要的競爭對手——其財務信息會經常地拿來與沃爾瑪比較。在許多分析中，當讀者同時看到兩家公司的財務數字或比率，兩者相對競爭力的強弱，不需要進一步說明就十分清楚。

　　下面，讓我們好好地解讀帕喬利的競爭力密碼，展開一段奠基于課責性、全力追求經營成功的旅程！