我們可試著用財務報表提出管理問題，并檢視一些基本的財務比率，分析企業可能面對的競爭力挑戰。

　　沃爾瑪最重要的資產及負債

　　若以單項會計科目來看，沃爾瑪流動資產中金額最大的是存貨（ 2006 年約為 322 億美元），流動負債中金額最大的是應付賬款（ 2006 年約為 254 億美元）。這種現象反映了零售業以賒賬方式進貨后銷售、賺取價差的商業模式，也顯示出沃爾瑪如果無法有效地銷售存貨、取得現金，龐大的流動負債將是個沉重的壓力；其次，龐大的存貨數量也會造成相當大的存貨跌價風險。如何管理這些風險，便成為管理階層與投資人分析沃爾瑪資產負債表的重點。此外，沃爾瑪的土地、廠房及設備的凈值（扣去累計折舊）高達 759 億美元，這部分產生的管理問題也是很大的挑戰。對此，沃爾瑪成立專業的不動產管理公司，凡是店面的擴充、遷移、關閉、分租等事項，都由專業經理人處理。

　　如同前文所強調的，財務報表數字的加總性太高，不能直接提供管理問題的答案，只能協助管理者及投資人發現問題、深入問題。事實上，沃爾瑪資產負債表的任何一個會計數字，背后都有一系列復雜的管理問題；一些常見的財務比率，往往吐露了更深刻的競爭力含義，例如流動比率就是個好例子。

　　沃爾瑪的流動性夠嗎？

　　衡量企業是否有足夠的能力支付短期負債，經常使用的指標是“流動比率”（ current ratio ），流動比率的定義為：流動比率＝流動資產÷流動負債。流動比率顯示企業利用流動資產償付流動負債的能力，比率越高，表示流動負債受償的可能性越高，短期債權人越有保障。一般而言，流動比率不小于 1 ，是財務分析師對企業風險忍耐的底限。此外，由于營運資金（ working capital ）的定義是流動資產減去流動負債，流動比率不小于 1 ，相當于要求營運資本為正數。

　　然而，對沃爾瑪而言，這種傳統的分析觀點恐怕不適用。長期以來，沃爾瑪的流動比率呈現顯著的下降趨勢： 20 世紀 70 年代，沃爾瑪的流動比率曾經高達 2.4 ，近年來一路下降，到 2006 年居然只有 0.9 （ 438.24 億÷ 488.26 億）左右。這是否代表沃爾瑪的流動資產不足以償付流動負債，有周轉失靈的危險？其實不然。

　　沃爾瑪是全世界最大的通路商，當消費者刷信用卡購買商品 2 ～ 3 天后，信用卡公司就必須支付沃爾瑪現金。但是對供貨商，沃爾瑪維持一般商業交易最快 30 天付款的傳統，利用“快快收錢，慢慢付款”的方法，創造手頭的營運資金。因為現金來源充裕且管理得當，沃爾瑪不必保留大量現金，并且能在快速增長下，控制應收賬款與存貨的增加速度。由于沃爾瑪流動資產的增長遠較流動負債慢，才會造成流動比率惡化的假象。

　　對其他廠商來說，流動比率小于 1 可能是警訊，對沃爾瑪反而是競爭力的象征。相對地，規模及經營能力都遠較沃爾瑪遜色的通路商 Kmart ，它的流動比率比沃爾瑪高出許多。 Kmart 在 2000 年的流動比率甚至高達 12.63。這難道代表 Kmart 的償債能力大增？其實正好相反。事實上，因為 Kmart 在 2000 年遭遇財務危機，往來供貨商要求 Kmart 以現金取貨，或大力收縮 Kmart 的賒賬額度及期限，在應付賬款（流動比率的分母）快速減少之下，才會造成 Kmart 如此高的流動比率。

　　傳統的財務報表分析強調企業的償債能力，要求企業的流動比率至少在 1.5 以上。然而，由競爭力的角度著眼，能以小于 1 的流動比率（營運資金為負數）來經營，顯示了沃爾瑪強大的管理能力；至于突然攀高的流動比率（例如 2000 年 Kmart 的數字），反而是通路業財務危機的警訊。