財報就像一本故事書
第三篇 第12章 十大建議:應用財報增加競爭力
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  在本書的結尾,筆者總結了十大建議,協助經理人應用財務報表達到“武林稱雄”的目的,也協助投資人辨認具有長期競爭力的公司的特質。

1. “你是對是錯,并不是建立在別人的認同之上,而是建立在正確的事實上。”

2005 年春天, 74 歲的巴菲特接受《財富》專訪時,引述這句來自其師(人稱“現代投資學之父”的格雷厄姆〔 Benjamin Graham 〕)的告誡,他認為這句話是他這輩子得到的最棒的忠告。身為一個經理人,你之所以對,是因為財務報表上呈現的事實不斷顯示你做得對、想得對,而不是因為公司股票的漲或跌(代表投資界同意與否)。短期內股票超漲或超跌的現象十分常見,但是長期下來股價終究會回到“事實”上。著名的基金經理人林奇( Peter Lynch )說得好:“公司市場價值能增長,有三個要素,那就是盈余增長、盈余增長、盈余增長。”當經理人能創造盈余增長的事實時,就不怕得不到別人的認同。太容易屈就于市場的看法,會讓經理人失去獨立判斷力。對于投資人而言,如果只見公司股價持續上漲,卻看不到經營“正確的事實”(獲利、現金流量等),則可能是有財務弊案的公司。

2. 必須讓公司的財務報表盡可能快速地顯示“經濟實質”,減少“衡量誤差”,并拒絕“人為操縱”。

  財務報表的會計數字并非完美的溝通工具。首先,它存在著“衡量誤差”。由于未來的不確定性,沒有人能完全消除壞賬準備、保修維修等項目的誤差。值得注意的是,發生衡量誤差并非都是會計部門的責任。因此部分公司會要求業務人員,運用面對客戶的第一手觀察資料,協助會計部門決定合理的壞賬費用。這樣做不僅是為了減少衡量誤差,也加強了企業內部的溝通協調。但是切記,千萬不要進行“人為操縱”,它會使經理人迷失在“做賬”而非真正解決問題的惡性循環里。務必記住,“公開欺人者,必定也會自欺”。對于投資人,避開有做賬嫌疑的公司,則是保護自己的第一要務。

3. 財務報表是問問題的起點,不是問題的答案。

  財務報表的數字加總性太高,通常無法直接回答經理人關心的管理問題。然而,當你反復追問“事實是什么?為什么變成這樣?”的問題時,你終究會找出解決問題的關鍵。財務報表無法告訴你該怎么做,經理人才是解開“帕喬利密碼”的偵探。此外,不要輕信一般人宣稱的“合理”數字。我們看到沃爾瑪與戴爾的流動比率都小于 1 ,但這并不代表它們有財務危機,反而顯示了它們能夠以“負”的營運資金推動企業的卓越競爭力。經理人必須有能力找出一組“合理”的關鍵財務數字,有效地管理企業。相對地,投資人雖然無法如此深入地分析公司的財務數字,但質疑財報合理性的習慣,絕對是必須具備的自保功夫。

4. 企業像是一個鼎,靠著三只腳(三種管理活動)支撐,任何一只腳折斷,鼎就會傾覆。

  企業的“三只腳”就是經營活動、投資活動及籌資活動。經理人和投資人必須利用財務報表確認這三種活動的健全平衡,而四大報表之一的現金流量表,就是以這三種活動說明現金流量的來源與去處。就企業的經營而言,短期要看經營活動的順暢;中長期要看投資活動的眼光;在整個企業運轉時,則必須確定籌資活動資金供應的穩定。

5. 活用財務報表吐露的競爭力密碼,建構你的“戰情儀表板”。

  企業隨時處于戰斗當中,因此必須利用財務報表建構一套“戰情儀表板”。這套儀表板要能“究天人之際”——顯示公司與主要競爭對手在市場占有率、營收、獲利、現金流量及股東權益報酬率等重要指針的相對位置;也要能“通古今之變”——顯示公司與競爭對手過去至今各項關鍵指標的變化。本書第二篇及第三篇的第十章,比較了沃爾瑪與 Kmart 、戴爾與惠普的各種財務比率,可以作為建構企業“戰情儀表板”的參考例子。而投資人則應養成習慣,經常比較投資標的與其競爭對手的相對優劣點。

6. 企業的競爭力主要來自“貫徹力”、“增長力”與“控制力”等三種力量造成的優質增長。

  經營活動現金流量的增長,代表企業具有“貫徹力”,因為收回現金是所有商業活動的最后一道考驗。沒有現金,就沒有企業存活的空間。營收增長代表企業具有“增長力”,能不斷地在新產品、新顧客、新市場之上攻城略地。營收不能增長、只靠著成本控制擠壓出獲利的企業,會變得沉悶、沒有生機,也會流失優秀的人才。獲利增長代表企業具有“控制力”,能在營收增長的同時,控制成本的增加,如此才能確定企業有“增長而不混亂”的本領( grow without chaos ,英特爾前總裁格魯夫名言)。這種“三力匯集”的企業才能創造持續的優質增長,也才是良好的長期投資標的。

7. 除了重視財務報表數字金額的大小,也要重視數字質量的高低。當經理人或投資人面對資產質量的問題時,要能“認賠”、“舍棄”及“重新聚焦”。

  金額再高的資產,若質量不佳,可能會迅速地由磐石變成流沙;數目再大的獲利,若盈余品質不佳,會使企業的績效暴起暴落,變成“一代拳王”。當經理人或投資人面對資產質量不佳或投資標的選擇錯誤時,要克服“認賠難,舍棄更難”的心理障礙(請參閱第一章“心理會計”的討論),在投資失利中學習“重新聚焦”(例如諾基亞聚焦于無線通訊)。要經理人或投資人“取”比較容易,“舍”就比較困難,但是不舍棄就不能重新聚焦、東山再起。

8. 讓財務報表成為培養未來企業領導人的輔助工具。

  由斯隆模型來看,企業領導人必須具備五種關鍵能力(包括形成愿景、分析現況、協調利益、嘗試創新及激勵賦能,請參閱第二章),這些能力都能通過對財務報表的認識加以鍛煉。企業應培養可能成為領導干部的經理人(尤其是沒有會計、財務背景者),使其具有通過分析財務資料來判斷企業競爭力強弱的能力。

9. 經理人與投資人必須養成閱讀“經典企業”年報的習慣。

  在學習成長的過程中,經理人往往太過依賴所謂的“管理大師”的企管著作,這些“大師”通常是管理顧問或學者身份。然而,真正的管理大師,其實是創造一個個卓越企業的首席執行官及其經營團隊們。這些卓越企業所編制的年報,是這些管理大師“原汁原味”的、坦誠的自我檢討,并不只是例行的法律及公關文件而已。找出你心儀的企業,閱讀它們從過去到現在的年報,尤其是面臨重要策略轉折前后期的討論。持之以恒地閱讀,你會看出財報數字背后更深沉的管理智慧。而投資人若能舍棄只聽“明牌”(小道消息)的習慣,多看看好公司的財務報表,自然可以逐漸培養辨識優質企業的能力。

10. 別忘了正派武功的不變心法——財務報表必須實踐“課責性”。

  一個令人尊敬的企業,是一個能創造“多贏”及“共好”的組織。檢驗企業實踐課責性的最好方法,便是觀察公司對待小股東的態度。小股東在資本市場中處于財富與信息的弱勢,當弱勢群體也能公開透明地獲得財務信息,被妥善照顧,這個公司實踐課責性的努力就毋庸置疑。

  財報就像一本故事書,經理人寫它,必須聚焦聯結,才能寫得精彩;投資人讀它,必須確認所托得人(經理人),才會讀得安心。

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