財報就像一本故事書
第一篇 第二章 用財務報表鍛煉五大神功
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  著名華人導演李安執導的經典作品《臥虎藏龍》,榮獲 2001 年奧斯卡最佳外語片、最佳攝影、最佳服裝與最佳音樂四項大獎,許多影迷對片中濃郁的人文氣息、精彩創新的武打畫面,一直津津樂道。在美國著名的商學院里(例如麻省理工學院的斯隆管理學院),《臥虎藏龍》卻被多次用來當作企業倫理的個案討論教材。你能想得明白這是為什么嗎?那是因為:武功蓋世、能飛檐走壁如履平地的大俠李慕白(周潤發飾),在禮教觀念的規范下,明明與女俠俞秀蓮(楊紫瓊飾)互相愛慕,表達愛意的最大尺度卻僅止于握手而已。這里面有著十分強烈的自我克制精神。對企業的高階主管而言,再嚴密的法律規范總有被破解的時候,只有建立在正確價值觀之上所產生的自制行為,才是實踐企業倫理的最好辦法。因此,在《臥虎藏龍》一片中,當眾人都在爭奪神兵利器“青冥劍”,或想偷學武當派奇妙的武功招式“玄牝劍法”時,李慕白失望地將“青冥劍”扔到河里,感嘆地說:“沒有正派的武功心法,空有寶劍和招式又有何用?”而想要追求財富的投資人,最重要的是在資本市場中找到人品與武功都是上乘的“李慕白”。

  每個企業經理人都想練就一身高強的管理武功,而財務報表可以協助經理人鍛煉出“五大神功”。這五大神功分別是:

  1 . 堅持正派武功的不變心法:雖然聽起來有點兒八股,但是這個不變的武功心法值得一說再說——財務報表的核心價值是實踐“課責性”。

  2 . 活用財務報表分析的兩個方法:財務報表是利用“呈現事實”及“解釋變化”這兩種方法,不斷地拆解會計數字來找出管理的問題。

  3 . 確實掌握企業的三種活動:財務報表最大的威力,是系統地呈現企業有關經營( operating )、投資( investing )與籌資( financing )這三種活動,并說明這些活動間的互動關系。

  4 . 深刻了解四份財務報表透露的經營及競爭訊息:任何企業活動都可以匯整成“資產負債表”、“利潤表”、“現金流量表”與“所有者權益(或股東權益)變動表”四份財務報表。

  5 . 加強領導者必備的五項管理修煉:根據麻省理工學院著名的“斯隆領導模型”( Sloan Leadership Model ),領袖必須具有形成愿景( visioning )、分析現況( analyzing )、協調利益( relating )、嘗試創新( inventing )及激勵賦能( enabling )五項核心能力。

  財務報表何以能協助未來的企業領袖鍛煉這五大神功?以下將進一步說明。

  一個堅持

  財務報表最重要的使命就是實踐課責性。《新約圣經·馬太福音》中有個討論課責性的有趣故事:

  某個主人即將前往國外,就叫了仆人來,按照每個人的才干分配他們銀子:一個給了 5000 ,一個給了 2000 ,一個給了 1000 。那個領 5000 的隨即拿去做買賣,另外賺了 5000 ;那個領 2000 的也照辦,另外賺了 2000 ;那個領 1000 的卻掘開地,把主人的銀子埋起來。

  過了許久,主人回來和他們算賬。那個領 5000 銀子的又帶著另外的 5000 來,說:“主啊,你交給我 5000 銀子。請看,我又賺了 5000 。” 主人說:“好,你這又良善又忠心的仆人,你在不多的事上有忠心,我要把許多事派你管理。”那個領了 2000 的也來,向主人說:“主啊,你交給我 2000 銀子。請看,我又賺了 2000 。”主人十分喜悅,也頗多嘉許。

  那個領 1000 的卻說:“主啊,我知道你是忍心的人,沒有種的地方要收割,沒有散的地方要聚斂。我很害怕,就把你的銀子埋藏在這里,請看,你的原銀子在這里。”主人回答:“你這又惡又懶的仆人,你既知道我沒有種的地方要收割,沒有散的地方要聚斂,就當把我的銀子放在兌換銀錢的人那里,到我來的時候,可以連本帶利收回。”于是,主人奪過他這 1000 銀子,給那個擁有 10 000 銀子的仆人。主人的經營理念是:“因為凡有的,還要加給他,叫他有余;沒有的,連他所有的也要奪過來。”

  這個故事提供兩個深刻的管理啟示:

  1 . 故事中的主人不只要求資產價值的保持,更要求投資報酬率的提升。那個將主人托付現金(銀子)埋起來的仆人,以現代標準來看,只算是膽怯或懶惰之人,比起涉及重大財務弊案的諸多現代經理人,那位埋銀子的仆人還不是“惡仆”,至少銀子并沒有被他拿來中飽私囊!

  2 . 主人分配資源的邏輯,是按仆人投資績效進行“汰弱存強”,而不是“濟弱扶傾”。事實上,這就是現代資本市場的邏輯——資本追求提升投資報酬率的機會。經濟社會中的強者會被分配更多的資本,而弱者將被剝奪所擁有的資本。所有強勢的主人(股東)都是“忍心”的人,他們要求在“沒有種的地方要收割,沒有散的地方要聚斂”,這代表主人關心的重點是投資結果,不想聽失敗的借口

  企業的首席執行官及所有高階主管,都應是忠于所托的仆人,在商業行為上也應展現高度的誠信原則。

  具有誠信的聲譽往往能大幅減少交易成本。關于這點,巴菲特分享了一個有趣的故事。

  2003 年春天,巴菲特得知沃爾瑪有意出售一個年營業額約 230 億美元的非核心事業,該事業名為麥克林( McLane )。多年以來,巴菲特一直把《財富》雜志所調查“最受人景仰的企業”那一票投給沃爾瑪,因為他對沃爾瑪的誠信和經營能力有著高度的信心。當時整個收購交易出奇的簡單迅速,巴菲特和沃爾瑪的首席財務官面談了兩小時,巴菲特當場點頭同意購買金額,而沃爾瑪的首席財務官只打了通電話請示首席執行官,交易就宣告結束。 29 天后,購買麥克林的 15 億美元款項,就由伯克希爾 - 哈撒韋公司直接匯入沃爾瑪賬戶,中間沒有任何投資銀行介入。這種交易是否太過于草率?巴菲特說,他相信沃爾瑪財務報表所提供的一切數字,因此計算合理的收購價格對他輕而易舉。事后也證明,沃爾瑪提供巴菲特的各項數據的確坦誠無欺。

  相對地,心理學家近期的研究顯示,不誠信的商業行為(例如做假賬、廣告不實等),即使未遭遇政府罰款或訴訟賠償損失,也會造成企業隱藏性的成本。這些隱藏性成本包括:

  1 . 因聲譽受損導致的銷售下跌。根據該項研究,相當多的消費者會因企業不誠實的商業行為,停止或減少對該企業產品與服務的消費。

  2 . 由于員工與企業組織的價值觀發生沖突,會造成誠實的員工求去、不誠實的員工反而留下的“反淘汰”情形。當不誠實的員工比例增加,企業監督員工的成本會大幅增加,而企業因不誠實行為所造成的損失也會增加。

  3 . 當企業加強監控員工后,員工會產生不被信任的不滿、生產力降低等負面影響。

  由于這是一連串的隱藏性成本,無怪乎世界著名的臺灣集成電路公司董事長張忠謀竭力倡導“好的道德等于好的生意( Good ethics is good business. )”,并以“志同道合”作為求才首選。

  兩個方法

  為了彰顯對主人的課責性,《馬太福音》中的仆人必須將手上的銀子交由主人盤點,確認金額無誤,這就是“表達事實”。仆人也必須仔細說明他們從事何種經營活動、造成的收入與支出各是多少,合理地解釋銀子數量為何增加或減少,這就是“解釋變化原因”。倘若主人無法親自查證銀子數量,仆人便必須編制報表,對現有銀子數量和增減項目進行說明。這種提倡課責性的活動就是“財務報告”( financial reporting ),使用的工具就是財務報表。但是,這種主仆關系經常存在“信息不對稱”的情況。假設主人沒回國,看不到銀子,主人就必須找一個具有公信力的第三者,檢查仆人所宣稱的銀子數量,并確認仆人對經營狀況的說明,這個第三者就是現在所謂的“會計師”。在撰寫《馬太福音》的兩千年后,企業經濟活動的復雜性遠超過當時,但“表達事實”與“解釋變化原因”,仍是達成財務報表課責性的兩個基本方法。

  雖然任用會計師必須經過主人(股東會)同意,但誰能當候選人,卻通常是仆人自己決定的。此外,仆人可能會對會計師施以壓力,要求他提供有利于自己的意見。不道德的會計師,還可能在利益引誘下與仆人勾結,一起欺騙主人,這又演變成另一個嚴重的問題。舉例來說,安然案里一些回避證券主管單位監督的方法,就是安然的簽證會計師安達信事務所( Auther Anderson )協助構思的。

  上述兩種方法和財務報表的兩種基本數量關系密切:

  1 . 存量( stock ):代表特定時點企業所擁有的財務資源,例如有多少現金及應收賬款等。對于存量,我們要求“表達事實”,重點在于確認它的存在及數量正確。

  2 . 流量( flow ):代表一段特定期間內財務情況的變化,例如每年度的營收與獲利金額。對于流量,我們要求能“解釋變化的原因”。財務報表對經理人及投資人的最大功能,并不是直接回答問題,而是幫助他們提出問題,進而理清管理問題的核心。

  臺塑副董事長王永在先生在一次專訪中提到,所有的管理現象只要抽絲剝繭,當你問到第六個問題時,幾乎都能徹底理清。王永在先生的見解,并不是精確的科學定律,而是沙場老將多年的寶貴經驗。這種精神與做法,就如郭臺銘先生所強調的,經理人必須不斷地拆解問題,直到深入了解每個細節為止,因為“魔鬼都躲在細節里”!

  財務報表的主要功能是提供“問問題”的起點,而不是終點。畢竟財務報表呈現的數據通常加總性太高,無法直接確認管理中的問題所在。例如沃爾瑪的總營收來源非常廣,如果沃爾瑪想了解營收變化的原因,可以從地理區域(美洲 vs. 歐洲)、顧客別(一般消費者 vs. 大盤商)、產品別(日用品 vs. 生鮮食品)等不同角度切入。因此,財務報表主要是管理階層用來問問題的工具,而不是得到答案的工具。至于管理問題的真正答案,必須倚賴經理人更細致深入的剖析。

  三類活動

  在幾年前的清明祭祖活動中,意外地,我自族譜中發現自己居然是帝王之后,祖先可向上追溯到漢高祖劉邦(前 256 年~前 195 年)。從此以后,關于這些“帝王級”祖先如何經營他們的“家族企業”,我一直抱持莫大的興趣。在臺灣大學上課時,我向學生們炫耀了自己顯赫的列祖列宗,有位學生開玩笑說,劉家祖先的確不得了,但是后代子孫好像沒那么高明。我立刻加以辯駁:“香港的著名影星劉德華與 2004 年在雅典奧運會勇奪 110 米 欄金牌的劉翔,都是近代劉家了不起的知名人物哩!”

  事實上,劉家王朝在管理思維上的確有過人之處。以商業觀點比喻,漢高祖劉邦是中國歷史上第一個“平民創業家”,他創業成功的關鍵是“用對的人”。關于自己何以成功,劉邦作了個精辟無比的分析:“夫運籌策帷帳之中,決勝于千里之外,吾不如子房(張良);鎮國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也。”(《史記·高祖本紀》)

  “用對的人”之所以重要,是因為他們會“做對的事”,而且會把對的事做好。以現代管理術語而言,身為領袖的劉邦,充分認識到企業三大類型活動的重要性,這三大類型活動也正好是財務報表描繪的主要對象:

  1 . 策略規劃活動(以張良為代表):企業的策略規劃,具體表現在財務報表上的是投資活動( investing activities )。投資活動決定企業未來能否成功,正確的投資能使企業保持良好的發展,創造更高的市場價值;不正確的投資不僅會造成短命王朝,甚至會使“股王”淪落為“毛股”。所謂的投資活動,不只是指把錢用在哪里的決策,也包括把錯誤投資收回來的決策( divest )。

  2 . 后勤支持活動(以蕭何為代表):后勤支持活動具體表現在財務報表上是籌資活動( financing activities ),也就是資金流。現代企業的“糧道”就是資金流。資金充足流暢,經營或投資活動就能可攻可守,員工及股東才能人心安定。

  3 . 市場占有活動(以韓信為代表):市場占有活動具體表現在財務報表上是經營活動( operating activities )。經營活動決定企業短期的成功,它的重點是營收及獲利的持續增長,以及能由顧客端順利地收取現金。

  關于投資、籌資與經營等三種活動更進一步的定義,以及三者間相互的關系,將在第六章《別只顧加速,卻忘了油箱沒油——現金流量表的原理與應用》深入說明。事實上,會計數字只是結果,管理活動才是組織創造價值的原因。分析財務報表不能只看死板的數字,還要能看到產生數字的管理活動,并分析這些活動所可能引導企業變動的方向。

  這三種活動的關系十分密切,成功的經營活動可能代表企業目前業務仍有廣闊的投資空間,也會使得股東或銀行樂于繼續提供融資。

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