財報就像一本故事書
第三篇 第12章 追求優質增長要有優先級
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2004 年,拉姆·查蘭通過《增長力》一書疾呼企業應追求優質增長。所謂的企業優質增長,主要反映在同時且持續地達到營收增長、獲利增長、經營活動現金流量的增長。這三者的相對優先級,隨著企業的策略定位及發展階段有所不同。經理人以財務報表進行自我評估或對其他公司的財報進行分析時,必須區分三種不同的優質增長類型。

1. 重視獲利增長甚于營收增長:此類型的代表性公司是沃爾瑪。沃爾瑪的一貫策略是以降低成本及“每日低價”創造競爭優勢。它最重要的經營目標之一,便是追求獲利增長率高于營收增長率,如此才能確認成本控制的績效。

2. 重視營收增長甚于獲利增長:此類型的代表性公司,是目前亟欲改造企業文化的通用電氣。通用在充滿個人色彩的前任首席執行官韋爾奇( Jack Welch )的領導下,一直是個紀律嚴謹、以達成獲利目標為重心的優質企業。然而,新任首席執行官伊梅爾特( Jeffrey Immelt )卻發現,由于過分強調獲利,使高階經理人對開發新事業不夠積極、害怕犯錯,并傾向于通過改善作業流程、降低成本或利用財務操作來達成獲利目標。因此,目前伊梅爾特把提高營收增長率(希望由 5 %提高到 8 %)的優先性放在達成獲利目標之前;而通用高階經理人績效評估的最主要指標,也調整為“開創新事業的構想”、“顧客滿意度”與“營收增長”,希望借此提高沖刺業務的動能。

3. 重視經營活動現金流量的增長,甚于獲利及營收增長:此類型的代表性公司,為全球個人電腦龍頭戴爾。總裁戴爾面對公司 1993 年的嚴重虧損時,才警覺到過去一直把注意力擺在利潤表的獲利數字上,卻鮮少討論現金周轉的問題,但是現金周轉才是企業能否存活的最終關鍵。從此以后,他將戴爾經營的優先級改成“現金流量”、“獲利性”、“增長”。正如第六章所分析的, 2000 年以來,戴爾電腦每 1 美元的獲利,平均可創造 1.3 美元的經營活動現金,成為全世界營運資金管理最有效率的計算機信息公司。

  不論是沃爾瑪、通用電氣,還是戴爾,它們長期都能同時且持續地達到營收增長、獲利增長與經營活動現金流量的增長,因此三者都是優質增長的典范。企業領導者的重要任務之一,便是依公司策略定位及發展階段,動態地調整營收、獲利、現金流量的相對優先級。

  相對地,企業劣質增長的指標有下列常見的兩種,它們是經理人與投資人都應極力避免的:

1. 營收增長,但獲利不僅沒有增長,甚至是負增長。這種情況顯示企業在追求增長的過程中失去對成本的控制,甚至陷入“為了增長而增長”的迷思中。

2. 營收及獲利增長,但經營活動流入的現金持續萎縮,甚至出現現金凈流出。快速增長型的企業如果沒有好好控制管理應收賬款或存貨的增加,往往會陷入這種劣質增長的陷阱,甚至造成財務危機。

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